Chers coll\u00e8gues,<\/p>\n\n\n\n
Dans un contexte o\u00f9 des d\u00e9cisions importantes sont prises sans consultation r\u00e9elle des salari\u00e9s, nous avons men\u00e9, courant janvier 2025, un sondage aupr\u00e8s d\u2019un \u00e9chantillon de salari\u00e9s du groupe, recueillant environ 1 000 r\u00e9ponses.<\/p>\n\n\n\n
Ce sondage avait pour objectif de mieux comprendre vos pr\u00e9occupations et attentes sur des sujets essentiels tels que la r\u00e9mun\u00e9ration, les conditions de travail, la transparence de la gestion, et la reconnaissance de notre engagement au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Vous trouverez ci-dessous une synth\u00e8se des r\u00e9sultats, suivie des propositions et revendications adress\u00e9es \u00e0 la Direction.<\/p>\n\n\n\n
Lieu de travail :
\u2022 55,7% des r\u00e9pondants travaillent dans les locaux de l\u2019entreprise
\u2022 44,3% des r\u00e9pondants sont en mission chez un client
\u2192 Il est important de noter que plus de 60% des salari\u00e9s travaillent chez un client. Ce chiffre souligne une possible sous-repr\u00e9sentation des salari\u00e9s en mission, dont les pr\u00e9occupations sp\u00e9cifiques doivent \u00eatre mieux prises en compte par la Direction.<\/p>\n\n\n\n
Cong\u00e9 Respiration (#GetABreak) :
\u2022 52% sont inquiets
\u2022 34,7% favorables
\u2022 13,3% contre (ill\u00e9gal\/inappropri\u00e9)
\u2192 L\u2019inqui\u00e9tude dominante souligne un besoin de clart\u00e9 et de garanties sur cette mesure, notamment sur son impact \u00e0 long terme sur les carri\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n
Outils de gestion des temps (GTM, Replicon, etc.) :
\u2022 60,2% les jugent contraignants
\u2022 39,8% les trouvent utiles
\u2192 Ces outils doivent \u00eatre adapt\u00e9s aux r\u00e9alit\u00e9s du terrain, en particulier pour ceux qui travaillent chez un client et jonglent avec plusieurs syst\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n
Grades unifi\u00e9s et coefficients Syntec :
\u2022 44,8% ne connaissent pas le syst\u00e8me
\u2022 43,3% d\u00e9favorables
\u2022 11,9% favorables
\u2192 Il est essentiel que l\u2019entreprise publie un tableau de correspondance clair entre les grades internes et les positions\/coefficients Syntec.<\/p>\n\n\n\n
R\u00e9mun\u00e9ration et \u00e9volution salariale :
\u2022 88,5% sont insatisfaits
\u2022 11,5% satisfaits
\u2192 Ce r\u00e9sultat est sans appel : la r\u00e9mun\u00e9ration et son \u00e9volution sont une priorit\u00e9 absolue.<\/p>\n\n\n\n
Transparence des donn\u00e9es financi\u00e8res :
\u2022 75,1% souhaitent plus de transparence
\u2022 24,9% estiment que ce n\u2019est pas n\u00e9cessaire
\u2192 Une meilleure visibilit\u00e9 sur les chiffres cl\u00e9s du groupe permettrait de renforcer la confiance et d\u2019\u00e9viter les contradictions entre le discours officiel et les d\u00e9cisions \u00e9conomiques prises.<\/p>\n\n\n\n
Prise en compte des sp\u00e9cificit\u00e9s des salari\u00e9s en mission :
\u2022 84,6% pensent que la Direction ne prend pas en compte leurs sp\u00e9cificit\u00e9s
\u2022 15,4% estiment que la Direction en tient compte
\u2192 Ces chiffres d\u00e9montrent une forte insatisfaction des salari\u00e9s en mission chez un client, qui se sentent souvent isol\u00e9s et insuffisamment pris en consid\u00e9ration par l\u2019entreprise. Les retours qualitatifs soulignent un manque de reconnaissance de leurs conditions de travail, une int\u00e9gration insuffisante dans la vie de l\u2019entreprise, et un d\u00e9faut de prise en compte de leur situation sp\u00e9cifique lors des \u00e9valuations et des d\u00e9cisions de carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n
Les r\u00e9ponses libres montrent une forte attente des salari\u00e9s sur plusieurs sujets majeurs, n\u00e9cessitant une \u00e9volution \u00e0 la fois dans la gouvernance de l\u2019entreprise et dans le dialogue social.:<\/p>\n\n\n\n
Exemples de retours des salari\u00e9s :
\u202f\u201cLa direction ne respecte pas ses propres principes d\u2019\u00e9quit\u00e9. Certains obtiennent des augmentations simplement parce qu\u2019ils sont proches de leur manager, alors que d\u2019autres stagnent malgr\u00e9 de bons r\u00e9sultats.\u201d
\u202f\u201cLa communication officielle est compl\u00e8tement d\u00e9connect\u00e9e de notre quotidien. On nous parle de \u2018p\u00e9riode difficile\u2019 et de \u2018ma\u00eetrise des co\u00fbts\u2019, mais en m\u00eame temps, les dirigeants s\u2019octroient des hausses de r\u00e9mun\u00e9ration ind\u00e9centes. Cela d\u00e9truit toute confiance.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Exemples de retours des salari\u00e9s :
\u202f\u201cIl faudrait une visibilit\u00e9 sur les salaires par grade et comp\u00e9tence \u00e9quivalente. Aujourd\u2019hui, les augmentations sont arbitraires et on ne comprend pas les crit\u00e8res retenus.\u201d
\u201cPourquoi ne pas publier un tableau de correspondance entre les grades internes et les coefficients Syntec ? Aujourd\u2019hui, on navigue \u00e0 l\u2019aveugle sur notre position et notre \u00e9volution.\u201d
\u201cIl faudrait un minimum de garanties sur l\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re. Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es \u00e0 un m\u00eame poste avec de bons r\u00e9sultats, le passage au grade sup\u00e9rieur devrait \u00eatre automatique au lieu de d\u00e9pendre d\u2019un entretien annuel flou.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Exemples de retours des salari\u00e9s :
\u00ab Il faut stabiliser les outils et arr\u00eater de tout changer tous les 6 mois. \u00bb
\u00ab Les PM (People Managers) font du RH alors que ce n\u2019est pas leur r\u00f4le. \u00bb
\u00ab Un vrai management de proximit\u00e9, avec des gens qui nous suivent sur le long terme, ce serait un bon d\u00e9but. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Exemples de retours des salari\u00e9s :
\u00ab Il faut arr\u00eater la langue de bois et dire les choses franchement. \u00bb
\u00ab La direction doit consulter les salari\u00e9s AVANT de prendre des d\u00e9cisions importantes, et pas juste les informer apr\u00e8s. \u00bb
\u00ab Il faudrait une instance de collaborateurs tir\u00e9s au sort pour travailler avec la Direction sur les d\u00e9cisions \u00e0 prendre. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Exemples de retours des salari\u00e9s :
\u202f\u201cOn ne peut pas nous dire que l\u2019ann\u00e9e a \u00e9t\u00e9 difficile financi\u00e8rement quand, en parall\u00e8le, la r\u00e9mun\u00e9ration du PDG augmente de 30 % et que les actionnaires re\u00e7oivent des dividendes records. Il faut plus de transparence sur les r\u00e9sultats et la r\u00e9partition des richesses.\u201d
\u00ab Plus de justice dans le partage des richesses. \u00bb
\u00ab La direction doit \u00eatre plus transparente sur la politique salariale et les crit\u00e8res d\u2019augmentation. \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Exemples de retours des salari\u00e9s :
\u202f\u201cLes crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation ne tiennent pas compte de la r\u00e9alit\u00e9 des missions en client\u00e8le. Nous sommes jug\u00e9s sur des aspects qui ne refl\u00e8tent pas notre travail r\u00e9el et notre impact chez le client.\u201d
\u201cLes consultants en mission sont trop souvent oubli\u00e9s. Nos performances et contributions chez le client devraient \u00eatre mieux reconnues et prises en compte dans notre \u00e9volution de carri\u00e8re.\u201d
\u202f\u201cNous sommes compl\u00e8tement coup\u00e9s de la vie de l\u2019entreprise. Il faudrait organiser plus de r\u00e9unions ou \u00e9v\u00e9nements accessibles \u00e0 tous, y compris ceux en mission chez un client.\u201d
\u202f\u201cDifficile de se sentir impliqu\u00e9 quand on ne re\u00e7oit presque aucune communication de la direction et qu\u2019on n\u2019est jamais consult\u00e9 sur les d\u00e9cisions qui nous concernent.\u201d
\u202f\u202f\u202f\u201cLes diff\u00e9rences de mat\u00e9riel entre Capgemini et le client rendent parfois notre travail plus difficile. Un alignement sur les outils et un soutien technique seraient n\u00e9cessaires.\u201d
\u201cIl faudrait un minimum de garanties sur l\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re. Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es \u00e0 un m\u00eame poste avec de bons r\u00e9sultats, le passage au grade sup\u00e9rieur devrait \u00eatre automatique au lieu de d\u00e9pendre d\u2019un entretien annuel flou.\u201d<\/p>\n\n\n\n
La Direction : vers une gouvernance participative :
L\u2019entreprise ne peut plus \u00eatre dirig\u00e9e de mani\u00e8re autoritaire et unilat\u00e9rale, sans tenir compte de la voix des salari\u00e9s. Il est essentiel qu\u2019elle renforce la participation des salari\u00e9s dans les prises de d\u00e9cisions strat\u00e9giques qui les concernent directement.<\/p>\n\n\n\n
Cela implique :<\/p>\n\n\n\n
Aujourd\u2019hui, de nombreux salari\u00e9s expriment une perte de confiance due \u00e0 un manque de visibilit\u00e9 et \u00e0 des d\u00e9cisions per\u00e7ues comme d\u00e9connect\u00e9es de leur r\u00e9alit\u00e9 quotidienne. Pour rem\u00e9dier \u00e0 cela, il est crucial que la Direction s\u2019engage \u00e0 instaurer une culture d\u2019entreprise d\u00e9mocratique et \u00e9quitable.<\/p>\n\n\n\n
Les syndicats et \u00e9lus des CSE : un r\u00f4le cl\u00e9 \u00e0 assumer pleinement :
Certaines revendications, notamment celles li\u00e9es \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration, aux avantages sociaux et aux conditions de travail, rel\u00e8vent des n\u00e9gociations syndicales et des pr\u00e9rogatives des \u00e9lus des CSE. Il est donc essentiel que les organisations syndicales repr\u00e9sentatives assument pleinement leur r\u00f4le de d\u00e9fense des int\u00e9r\u00eats des salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Cela implique :<\/p>\n\n\n\n
Aujourd\u2019hui, de nombreux salari\u00e9s expriment le sentiment que les n\u00e9gociations ne permettent pas toujours d\u2019aboutir \u00e0 des avanc\u00e9es significatives. La Direction a tendance \u00e0 imposer sa vision des projets sans v\u00e9ritable r\u00e9action, par cons\u00e9quent les syndicats repr\u00e9sentatifs ne parviennent pas toujours \u00e0 mobiliser suffisamment pour infl\u00e9chir ces d\u00e9cisions. Il est donc essentiel de repenser les \u00e9changes entre toutes les parties prenantes afin de garantir une prise en compte effective des revendications et une meilleure participation des salari\u00e9s aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n
Les salari\u00e9s :
Nous devons continuer \u00e0 nous mobiliser pour exiger des r\u00e9ponses et des actions concr\u00e8tes. Notre voix compte, et notre engagement collectif est essentiel pour faire \u00e9voluer la situation.<\/p>\n\n\n\n
Ce rapport, bas\u00e9 sur les retours des salari\u00e9s, a \u00e9t\u00e9 transmis \u00e0 la Direction. Nous attendons d\u00e9sormais une r\u00e9ponse formelle et des engagements concrets sur les principales pr\u00e9occupations exprim\u00e9es :
Transparence et \u00e9quit\u00e9 salariale : publication des crit\u00e8res d\u2019augmentation, alignement des grades avec la convention Syntec, communication claire sur la r\u00e9partition des b\u00e9n\u00e9fices.
Am\u00e9lioration des conditions de travail : all\u00e8gement des processus administratifs, renforcement du management de proximit\u00e9, prise en compte des besoins sp\u00e9cifiques des salari\u00e9s en mission.
Reconnaissance des salari\u00e9s en mission chez un client : meilleure int\u00e9gration, outils adapt\u00e9s, crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation coh\u00e9rents avec leur r\u00e9alit\u00e9.
Un dialogue social plus ouvert et constructif : des consultations r\u00e9ellement prises en compte, un renforcement du r\u00f4le des repr\u00e9sentants des salari\u00e9s et une co-construction des d\u00e9cisions strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n
Nous restons vigilants quant aux actions qui seront mises en place et attendons une r\u00e9ponse claire de la Direction. Nous vous tiendrons inform\u00e9s des retours de la Direction et des prochaines actions \u00e0 mener.<\/p>\n\n\n\n
Restons solidaires et engag\u00e9s pour d\u00e9fendre nos droits et am\u00e9liorer nos conditions de travail.<\/p>\n\n\n\n
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